TOC/ManuSync導入事例01［Brown Fintube社のケース］

最近、ヒューストンのBrown Fintube社が行ったTOC導入は、たったの90日間で劇的な成果をもたらした

筆者：Brown Fintube社社長John Rosso、生産担当副社長Ernest McAnally

この記事は、ヒューストンのBrown Fintube社が最近行ったDBR導入についての隠し立てをしない、率直な事実の報告です。わが社は、ちょうど90日間で大きな成果を挙げることができました。我々は、ここに、わが社が変化を起こさなければならなかったのか問題を明らかにし、また、それらの問題を解決するためのソリューションをどのようにして選択したのか、そして、それをどのように実施し、その結果がどのようなもであったかを公表します。Koch Industries Chemtech group of companiesのメンバー会社である、Brown Fintube社は、世界のプロセス産業市場を対象に業務を行っています。わが社は、熱交換テクノロジーの革新的なメーカーとしてよく知られています。わが社の製品であるねじれチューブ管熱交換器（Twisted-Tube Heat Exchangers）、ヘアピン熱交換器（Hairpin Heat Exchangers）、タンクヒーター（Tank Heaters）、抵抗溶接フィンチューブ（Resistance Welded Fintubes）、タービュレーター（Turbulators）は、非常に高度なエンジニアリング技術を要求される製品です。

Brown Fintube社では、疑いなく改善が求められていました。システマティックに計画を立てたり、スケジュールを作成することが行われておらず、注文は、キャパシティや負荷の状況を考慮することなく受け入れられていました。その結果、わが社では、契約した出荷日を正確に予測することができず、また、オーダーが遅くれてしまうまで、それが遅れるということすらわかりませんでした。もともとの納期通りに納入できる納期遵守度は40%程度で最悪でした。

非常にしばしば、デザインと図面は、日常茶飯的に、現場に遅れて到着していました。なぜなら、設計図を、現場への引渡し納期通りに提供することがどうしてもできなかったからです。また、どのように仕事に優先順位をつけるかについても、現場には混乱がありました。問題を回避し、出荷日に合わせようとするために、大量の残業と強烈な督促が、どうしても必要でした。こうして、毎月、どうにかやりくりして、月末までに現場に出されていた仕事をこなし、フロアには新しい仕掛品がない状態で、新しい月が始まっていました。私達は、どのようなことが発生するかを正確に予期できず、また、処理状況を把握できていなかったので、当月の収益を正確に予測したり、オーダーの納期遅れを事前に見通ししたりすることもできませんでした。こうして、私達は、どうやらこうやら顧客の不満を抑え、最低限のニーズを満たしてきましたが、それは、すべて、現場の人たちの、最後の土壇場での英雄的な努力を通じてでした。伝統ある多くのメーカーと同様、わが社でも、オーダーを納期どおりに処理するために必要な同期が存在していないということに気がつきました。

このシステムをコントロールできるようにするためには、計画の作成の仕方とその実行方法を改善する必要がありました。生産を担当するグループは、そのソリューションとして、制約理論（TOC）のドラムバッファロープ（DBR）を使ったフォーマルなスケジューリングシステムの導入、展開を提案しました。私たちは、TOCのことを知っていました。そして、これは期待できると考えました。しかし、それをうまく利用できるためには、その前に、多くのことを行わなければならないとも考えていました。私たちは、まず、Brown Fintube社の関係者に、TOCを、明確に、そして、正しく理解させ、TOCを実際に適用するための効果的な方法を開発しようと決断しました。

私たちは、TOCをどのようにわが社のビジネスに適用したらよいかについて、明確ではありませんでした。なぜなら、TOCについてのほとんどのテキストは、機械による処理加工を行う工場についてのものですし、それにたいして、私たちの業務は、組立を一部伴う成形加工と溶接からなっているからです。この違いは些細なことではありません。機械による処理加工を行う工場のキャパシティは、機械のアベイラビリティですが、私たちの工場のキャパシティは、適切なスキルのアベイラビリティです。私たちは、TOCに基づくスケジューリングソフトウェアが、私たちの問題を解決してくれるかどうかを、実際にそれを導入した他社の人たちとの議論を通じて確認ました。彼らは、皆、一様に、私たちがもともと考えていたことを確認して呉れました。すなわち、まず最初に、組織として、TOCを完全に理解させること、そして、それなくして、ソフトウェアを導入、展開してはいけないという助言です。また、彼らは、ソフトウェアによるDBRを行うフェーズに進む前に、DBRを手動で行うように、とも強く助言してくれました。彼らは、Pinnacle Manufacturing Consulting社（PMC社）を、TOC導入、展開のコンサルティング会社として、有能で、信頼の置ける会社だと言い、同社を推薦してくれました。私たちは、PMC社の社長であるマーク・ウオッペル氏に会い、彼と共に、わが社の現場のためのドラムバッファロープによるスケジューリングの導入、展開の計画を作成しました。このインプリメンテーションは、「現場の問題の解決」だけを目的としたソリューションのインプリメンテーションではありませんでした。それは、Brown Fintube社全体としての業績を好転させ、収益性を改善することを意図したものでした。インプリメンテーションのゴールは、納期遵守度95%以上に改善し、それを持続すること、毎月の収益を正確に予測できるようにすること、そして、マン・アワーベースでの人的資源への負荷、および、キャパシティ所要量を予測する方法を編み出すことでした。

計画

PMC社は、直ちにインプリメンテーションを開始しました。最初に、焦点を、最も大きいインパクトが達成できると考えられる分野に合わせました。このインプリメンテーションの背後にあった考え方は、業務のコントロールが行える時間を、徐々に長くして行こうというアイディアでした。すなわち、最初は、数日間がコントロールできるようにする、そして週、次いで、1ヶ月がコントロールできるようにしようとするものです。そして、インプリメンテーションが終わり、コントロールが確立されたら、販売と、それに対応する生産業務が、これから先の数ヶ月間、管理できるようにすることでした。

PMC社は、まず、Brown Fintube社の社員を対象に、TOCの諸概念について、教育を行いました。すべての現場の作業員も、エンジニア、プロジェクト・マネジャー、および、主要なサポート担当者と同様に、教育を受けました。こうして、教育が済むと、現場の監督者は、TOCの考え方に興奮し、インプリメンテーションを成功させることに全力を挙げました。

生産をコントロールできるようにするための最も重要なステップは、フルタイムで働くスケジューラの導入でした。スケジューラは、生産スケジュールを生成すること、日常的に、需要とキャパシティを調和させること、顧客に出荷を約束すること、および、（現場に投入されているオーダー、いまだ、現場に投入されていないオーダー）の処理の実行に関係するもろもろの要素を、常時、監視することに責任を持っています。当初は論争のあったことですが、実行の責任（responsibility）と、生じてくる結果の会計責任（accountability）の両方を「単一の人」に与えることによって、現場への原材料の早過ぎる投入が防止され、それによって、タイミング的にいまだ必要でないものへのキャパシティの誤った割り当てが回避され、制約資源への構成部品の到着が遅くれることも防止できました。

まず、ドラム（制約資源）を選び、そのドラムの毎日の仕事のスケジュールを作成ました。このステップは、会社全体の意思決定プロセスがこの資源を基準にして行われるようになるので、とても重要なステップでした。この時点以降、キャパシティ、販売、出荷日についての意思決定は、それらの意思決定がこの資源へどのようなインパクトを与えるかを考慮せずに行うことは許されません。インフォーマルな意思決定を許さず、すべての意思決定を「フォーマル」なものとするため、その方針と手続が文書化されました。そして、関係者全員が、これらの手続をどのように適用したらよいかについて、訓練されました作成されたツールのうちの1つは、「リードタイム報告書」でした。スケジューラが作成するこの報告書は、販売部門が顧客へ出荷日を正確に約束するためのツールになりました。

その次に行ったことは、工場内の活動間に同期が取れていないことから発生してしまう不必要な変動と処理プロセスがもつ正常な変動を分離することでした。このような望まれない変動は、タイムバッファを含む、効果的な「計画作成」と「業務の実行管理プロセス」を導入することで排除しました。部門間の活動を同期させるために、毎朝、「バッファ管理」会議が開始されます。この会議では、スムーズな業務運営に最も重要な2つファクター、すなわち、本日の制約資源の状況、および、どんなオーダーが、本日、出荷されなければならないかということについての注意深い検討が行われ、同期のための合意を形成します。このプロセスにより、制約資源は、少なくとも、常時、1日分の作業で使う部品の待ちを持ち、これにより、月末に向けての出荷の山を取り除き、出荷レートを一様にすることができます。これは、また、キャパシティへの負荷の山をなくすので、工場内の仕事の流れをスムーズにすることにも役立ちました。

納期どおりの出荷は、直ちに改善され始めました。インプリメンテーション開始後、90日以内で、Brown Fintube社の納期遵守度は、40%から90%以上に改善され、2002年2月以降は、納期遵守度は、95%、または、95%以上を保っています。私たちは、システマティックに業務活動を計画した結果、今では、以前に較べ、格段にうまく組織化されていると思っています。

私たちが最初に設定した2つのゴールは十分に達成され、完全な成功であると証明されました。毎月の収益の予測の精度は、現在、非常に高いものになっています。「ATP（available to promise）」の精度は、100%に近づいています。収益は、（自然減による）直接作業員の減少にもかかわらず、その補充を必要としなかったので、増大しました。その結果、直近の18ヶ月間で、現場の作業員、一人あたりの平均売上は、72,000ドルも増大しました。

戦略的な意思決定に向って

主導によるスケジューリングの方法を学び、また、従業員も訓練されたので、Brown Fintube社は、このプロセスを自動化する用意ができました。しかし、私たちは、多くの入手可能なシステムが、わが社のニーズにマッチするほどには、十分な柔軟性に掛けていることに気づいていたので、私たちは躊躇していました。そのようなとき、PMS社は、私達を、中規模の製造会社のビジネス機能を同期させ、部門環境の連携を強めることを特に目的として開発されたソフトウェアプログラム「ManuSync」を紹介してくれました。ManuSyncを使うことで、TOC手法を手動で行うことで確立した業務運営プロセスに完全に沿って、効率的に業務計画を作成し、その計画を実行することができ、出荷日の正確な予測、収益レベルの予測も行ことができます。ManuSyncには、需要とキャパシティのデータサポート・ビューが備わっていますが、これらは、正確な出荷日の計画作成に非常に効果的なツールです。現在では、ManuSyncからの物理的な需要/キャパシティ情報を、収益、予想マージンと結合してクリアなビジョンを得て、販売戦略、市場戦略、キャパシティ戦略、外注戦略の設定に役立てられます。

ManuSync^TMのもたらしたインパクト

Brown Fintube社での手動で行われたTOCのインプリメンテーションで達成された成果は大きなものでしたが、その後に行われたManuSyncソフトウェアの導入により、これらの改善がもたらすボトムラインへのインパクトを、さらに劇的に増大させました。

ManuSyncソフトウェアは、意思決定サポートツールですが、ManuSyncを使うと、製造企業は、自社内の、ともすればサイロになりがちな部門間の連携を強め、その結果、部門間の活動を同期させられるので、売上とコストの幅を拡大することができます。ユーザのニーズを満たすスケジューリングツールに求められる要求を満足するだけでなく、Brown Fintube社は、伝統的な報告システムの提供する「活動ベース」のコスト尺度と、成功の度合いを決定する「期間ベース」の利益尺度の間の断絶を調和させるツールとして、ManuSyncを選択しました。ManuSyncを持っていることで、Brown Fintube社のマネジャーは、新しい機器に投資することが毎期の収益にどのように影響するか、製品価格を調整すると、どのような影響が出るかなどを知りたいとき、これらの情報を、たちどころに得ることができます。ManuSyncの持つ、企業というシステム全般をカバーする業績測定尺度の報告機能なしには、これらの意思決定の評価、および、その他の無数の意思決定の評価は、即座には得られません。

こうして、Brown Fintube 社にManuSyncが導入され、機能するようになってから、納期通りの納入が当たり前になり、これにより、顧客の満足度は大幅に改善され、売上の増大に繋がりました。顧客は、また、短い納期を求めるような特別なオーダーには、快くプレミアムを支払ってくれます。改善の多くは、生産現場の現実の状況をベースに、キャパシティの予約を行うことで、顧客の期待に応えつつ、空約束ではない実現可能な納期をリアルタイムで設定できるようになったオーダー管理スタッフの能力によるものです。

Brown Fintube社で実現できたよい結果には、反応のよい現場、および、より短いリードタイムも含まれます。ManuSyncの持つ生産分析機能により、ボトルネックが識別でき、そして、識別されたボトルネックを解消すると、スループットが増大します。ManuSyncの財務分析機能を使って、ユーザ企業は、いろいろな戦略のシミュレーションを行い、インパクトをより正確に評価して、計画を選択できます。全般的に言って、ManuSyncにより、プロセスの分析、方針と手続の開発、業務の実行管理が容易になりますが、これにより、いまや、採られるすべてのステップが協働して、プロセスの改善を最高のものにしてくれます。例えば、現在では、Brown Fintube社は、どの製品の単位当りの生産原価が安いかではなく、どの製品が、1分あたり最も大きい利益を産出するかという基準で、どのオーダーを選択するかを決定することができます。

導入の成果

Brown Fintube社は、昔のように、毎月々々、火事場のような騒ぎをして業務を行うのではなく、現在では、明日の問題を予想してその問題を事前に回避し、将来の成長を計画することができます。わが社の納期の予測能力の信頼性が大幅に高められたため、わが社は、プレミアム価格で販売できる取引の比率を大きくすることができるようになりました。これらのオーダーには、突貫作業が必要ですが、わが社は、それができます。

Brown Fintube社が、最初に計画を立て、TOCの考えに基づき、手動によるによるDBRスケジューリングを導入し、その後、ManuSyncソフトウェアを採用して達成されたドラマチックな結果は、次のようなものです。

売上35%増加（$1.7m/月から$2.3m/月へ）
在庫回転回数2回から10回へ
生産性向上、従業員一人当たり$72,000
残業20%減少
納期遵守度95%、または、それ以上

私たちは、納品日の信頼性により、決定的な競争優位を得たと確信しています。市場が、わが社の大幅に改善されたサービスを知るようになると、わが社は、今時点では手にしていない取引を、競争に打ち勝ち、容易に手に入れることができると思います。

For more information about Brown Fintube's innovative heat transfer solutions, call 713-466-3535, write the company at 12602 FM 529, Houston, TX or visit www.brownfintube.com on the internet.

For particulars on Pinnacle Manufacturing Consulting and how their Constraint Management, Lean Manufacturing and exclusive signature methods improve the bottom line, call 972-491-1333 or visit www.mfgexcellence.com on the internet.

ManuSync is a trademark of Pinnacle Manufacturing Consulting.

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弊社は、現在、ManuSyncの日本でのサクセスストーリーを作り出したく、ご希望の企業を数社募っております。リファレンスになって頂くことを条件に、ManuSync価格については破格の価格で対応させて頂きます。お問い合わせは、下記にお願い致します。

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